2000年前后，中國彩電業(yè)進入了一個低谷：一方面，市場價格競爭越演越烈，留給廠商們的利潤空間越來越小；另一方面，各大廠商都不掌握核心技術，要想把成本降下來幾無可能。在此后的幾年間，中國彩電企業(yè)大都經(jīng)歷了艱難的轉型。

　　2004年，和大部分彩電企業(yè)一樣，長虹的產(chǎn)業(yè)結構層次低，缺乏核心技術能力。創(chuàng)新成為長虹的必由之路。盡管在2005年的長虹技術創(chuàng)新大會上，董事長趙勇指出企業(yè)的創(chuàng)新活動不是孤立的活動，企業(yè)必須要有創(chuàng)新的土壤，但是由于長虹缺乏一套完整的創(chuàng)新體系，創(chuàng)新的土壤很難形成。

　　培育創(chuàng)新的土壤

　　2006年，長虹開始對國內外各大咨詢公司發(fā)出信號，希望能夠在咨詢公司的幫助下建立一個適合長虹的創(chuàng)新體系。經(jīng)過一輪接觸以后，長虹最終選擇了IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新管理（PIM）框架模型。

　　長虹選擇IBM的PIM，很重要的原因在于PIM是IBM自身產(chǎn)品創(chuàng)新管理和轉型成功的經(jīng)驗總結。2008年一季度，IBM 利潤增長了26%。1991年到1993年間，IBM受產(chǎn)品盈利能力下降的影響凈收入虧損，面臨著被拆分的危險。導致這一局面發(fā)生的致命原因之一是IBM 的產(chǎn)品進入市場所需的時間太長，產(chǎn)品開發(fā)成本太高。這迫使IBM 進行研發(fā)流程和管理的轉型。到2000年，IBM 成功地轉變了其產(chǎn)品開發(fā)和市場規(guī)劃流程，顯著改進了其產(chǎn)品進入市場的時間、產(chǎn)品的開發(fā)成本和研發(fā)支出損失等各項指標，幫助IBM在1995年到2000年間節(jié)省了16億美元的成本。

　　影響長虹決定的另外一個因素是，前期另外一家中國通訊業(yè)的龍頭企業(yè)華為在IBM的幫助下引進了整合產(chǎn)品開發(fā)（IPD），極大地改進了規(guī)劃、篩選、實施和管理新產(chǎn)品開發(fā)的方式。

　　播下IPD的種子

　　PIM是一個復雜的系統(tǒng)工程，由IPD、市場規(guī)劃（MP）、新興商業(yè)機會（EBO）和研究/技術管理（RM）四部分組成，涵蓋了企業(yè)創(chuàng)新的各個方面，不但關系到長虹的研發(fā)部門，還涉及到各個業(yè)務部門。IPD強調對開發(fā)管道過程采用階段控制，以團隊為基礎的開發(fā)以及采用共用的開發(fā)構件來縮短進入市場的時間并且提升利潤。

　　引進MP主要為解決產(chǎn)品研發(fā)與市場脫節(jié)的問題，這對市場瞬息萬變的家電企業(yè)來說，是個非常讓人頭疼的問題。按照MP的管理思想，市場規(guī)劃要建立在“顧客和市場需求”的基礎上，通過六個階段的工作得以完成，即了解市場、實施市場細分、進行投資組合分析、開發(fā)商業(yè)戰(zhàn)略和計劃、與公司戰(zhàn)略銜接并進行優(yōu)化、管理商業(yè)規(guī)劃并評估表現(xiàn)。長虹以多媒體公司為試點，建立了以市場為導向的市場規(guī)劃流程、以客戶為中心的產(chǎn)品規(guī)劃團隊，并學習和掌握了市場規(guī)劃方法和工具。同時，長虹還建立了MP和IPD流程的接口，使得兩個流程互為補充，從而提升IPD的實施效果。

　　相對IPD和MP來說，EBO是個比較獨立的項目。長長虹在引進PIM方法 論的基礎上，還在公司內部推進了兩個計劃：第一個計劃是員工利潤分享計劃，長虹以IPD 管理推進為契機，讓團隊分享他們創(chuàng)造的價值，使回報和工作取得的利潤直接掛鉤，從體制和機制上確保長虹始終具備不斷創(chuàng)新的能力；第二個計劃是員工內部創(chuàng)業(yè)計劃，鼓勵員工拿出商業(yè)計劃，公司作為投資方，員工作為股東之一，實施公司的內部創(chuàng)業(yè)，這個計劃使長虹員工中蘊藏的巨大創(chuàng)新潛力得以發(fā)揮。

　　讓PIM茁壯成長

　　2006年9月，長虹完成了多媒體和技術中心的IPD流程/模版設計和團隊組建。首先，長虹在試點范圍內建立了跨組織團隊運作機制，并明確各部門的職、權、利。其次，在試點單位建立了適合長虹的產(chǎn)品開發(fā)流程，每個項目都必須按照IPD流程進行階段管理。同時引入評審點的概念，在概念決策、計劃決策、可獲得性決策和生命周期終止決策等項目的關鍵決策階段設立評審點，由決策團隊共同決策，不合理的項目在評審點就可能被淘汰。再次，按照IPD管理的思路，產(chǎn)品開發(fā)項目開始強調投資回報。長虹借助IPD 引入了項目經(jīng)理制度，設立項目經(jīng)理認證委員會和項目經(jīng)理管理中心。產(chǎn)品開發(fā)項目立項后，項目經(jīng)理要和項目開發(fā)團隊一起與公司領導簽訂項目開發(fā)協(xié)議，可以提出項目所需的資金、資源，同時也要為項目成果做出承諾。

　　2007年4月，長虹在集團范圍內大規(guī)模地對IPD進行輔導和推廣。繼多媒體和技術中心之后，長虹的創(chuàng)新中心、空調公司、虹微公司、網(wǎng)絡公司等分別引入IPD。在此基礎上，長虹還參照IBM的評估體系，建立了自己的IPD 評估標準、評估問題和評估流程，旨在用量化的方法評估IPD推廣的情況，以便持續(xù)改進和提高。

　　從2007 年2月全面實施IPD 起到2007 年底的10 個月期間，技術中心在概念決策階段和計劃決策階段分別淘汰了一個技術開發(fā)項目，從而避免了繼續(xù)開發(fā)這兩個不合理項目所帶來的成本。以長虹在引入PIM 前后開發(fā)的兩個相似的產(chǎn)品來說，在引入PIM之前產(chǎn)品包裝設計開發(fā)的PT5016 的上市時間為12.5 個月，開箱合格率為99.21%；而在引進PIM之后開發(fā)的PT50600上市時間為9.5個月，縮短了2個月，開箱合格率仍達到99.21%。在引進EBO時召開的第一次創(chuàng)意選擇會議上，長虹發(fā)現(xiàn)并分析了包括能源領域、環(huán)保領域、商業(yè)服務等7個潛在商業(yè)機會。

　　實事證明，通過PIM的引進，長虹建立了完善的產(chǎn)品開發(fā)體系、規(guī)范了開發(fā)流程，從而縮短了新產(chǎn)品的上市時間，提升了開發(fā)產(chǎn)品的質量。通過IPD對開發(fā)項目進行階段化管理使得所有開發(fā)項目都更加可控，避免了不必要的開支。同時，長虹可以通過持續(xù)的EBO循環(huán)，發(fā)現(xiàn)更多的新業(yè)務機會，并對新的商機作出科學的判斷。如今，長虹還在繼續(xù)完善PIM框架模型，并在公司所有業(yè)務部門全面推行著IPD。