佳潔士美白牙貼、Lysol消毒巾、GLAD食品保鮮膜，這些品牌的產(chǎn)品消費者一看就明白。它們創(chuàng)造出一種需求，這種需求還變得不可或缺，從而使產(chǎn)品成為公司利潤的無窮源泉。

　　但是，這樣的突破在研發(fā)費用不斷提高的消費品行業(yè)實在太少。根據(jù)AMR公司的研究報告，在投資立項的新產(chǎn)品概念中，只有一半進入了市場，而其中又只有三分之二產(chǎn)生了預計的收入。而且，所謂的“新產(chǎn)品”中有一半其實只是品牌延伸而已，并未引起消費者的太多興趣。在新產(chǎn)品開發(fā)中去偽存真，看來是許多消費品公司的一大難題。

　　對行業(yè)領(lǐng)先者來說卻并非如此。他們不僅能比競爭對手推出更多的新產(chǎn)品，而且能在七天或者半個月之內(nèi)就把產(chǎn)品投入市場―這是行業(yè)平均速度的五倍。AMR的研究表明，業(yè)內(nèi)將一個產(chǎn)品從想法變成現(xiàn)實平均需要三年的時間。該研究還表明杭州品牌設計，平均起來，業(yè)績排名居于前20%的企業(yè)比排名居于末尾20%的企業(yè)從新產(chǎn)品推廣中獲得的收益要多20%。

　　行業(yè)領(lǐng)先者是如何取得這樣的成果的？

　　首先，他們是成功的創(chuàng)新者，因為他們培養(yǎng)了埃森哲稱為可執(zhí)行洞察力（actionable insight）―一種能判斷出哪些新產(chǎn)品最可能打動消費者的能力。

　　大多數(shù)消費品公司都以某種方法來跟蹤顧客的產(chǎn)品喜好。例如，AMR研究表明，大約70%的公司依賴焦點小組做出對新產(chǎn)品概念的反饋。但是類似這樣的基本市場調(diào)研只能部分地反映顧客的真實想法―一個重要原因是客戶往往在真正接觸到一個產(chǎn)品的時候才知道自己想要什么。為了培養(yǎng)可執(zhí)行洞察力，公司必須能夠識別出客戶自己都沒有意識到的需求，并且把這些需求轉(zhuǎn)化為強大的概念。很明顯，這就要求你能夠通觀全局。

　　行業(yè)領(lǐng)先者們已經(jīng)具備了這種通觀全局的能力。他們在挖掘和綜合多個商業(yè)數(shù)據(jù)來源的工具和技巧方面進行了投入，這些數(shù)據(jù)包括訂單履行率、按店鋪類型的銷售額、產(chǎn)品裝運以及整體市場趨勢、競爭對手的活動、消費者觀點以及反饋。

　　換句話說，這些公司將洞察力管理系統(tǒng)化了，而不僅僅是利用信息管理或數(shù)據(jù)倉庫。通過將收集來的信息分別引導到關(guān)鍵的職能，如市場、研發(fā)和銷售，他們將新產(chǎn)品開發(fā)變成了一個先發(fā)制人、有的放矢、可持續(xù)的流程。

　　而且，他們是在全球范圍內(nèi)完成這些工作，不斷努力去理解每個細分市場的消費者喜好，確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能使消費者滿意。這種“超本地化、超全球化”的方法就幫助消毒產(chǎn)品生產(chǎn)商高樂氏（Clorox）為拉美市場專門研發(fā)出了一種桉樹香味的漂白水Aires de Bosque，因為拉美市場的消費者普遍不喜歡強烈的漂白水氣味。

　　掌握“眾包”的藝術(shù)

　　把創(chuàng)新流程向群眾的集體智慧開放，能極大地增加先人一步提出下一個好點子的機會。這已是數(shù)個成功創(chuàng)新者的經(jīng)驗。對大多數(shù)領(lǐng)先的消費品公司來說，“眾包”能將消費者的想法與一線員工的洞見結(jié)合起來。

　　例如，從其奇客（Geek Squad）個人電腦維護服務、特定焦點小組和店內(nèi)消費者回饋產(chǎn)生的信息中，電子零售商百思買（Best Buy）得知顧客“理想”的筆記本電腦不僅要超薄超輕，電池可用時間超長，屏幕尺寸適中，有發(fā)光鍵盤，而且要享受超級的保修服務。于是公司分別與惠普和東芝合作，根據(jù)這些細節(jié)開發(fā)了兩個型號的筆記本電腦。這是第一批直接從消費者回饋開發(fā)出來，并且只在百思買商店出|售的電子產(chǎn)品。

　　類似地，美國箭牌公司（Wm. Wrigley Jr. Co.）讓高級科學家、工程師和營銷人員與特別注重自己形象的青少年打成一片，后者是箭牌口香糖首當其沖的消費者。然后，他們把年輕人帶到芝加哥的箭牌全球創(chuàng)新中心，由公司的化學家和研發(fā)團隊來觀察他們對新產(chǎn)品概念的反應，從中進行提|煉。結(jié)果，公司開發(fā)的新型口香糖以其大膽、艷麗的包裝色彩和美妙的咀嚼體驗吸引了無數(shù)年輕消費者。

　　有些公司把“眾包”定義為把供應商、合作伙伴和其他外部人員的觀點與他們自己的內(nèi)部專家做比較的設計網(wǎng)絡，這個觀點借用自高科技和汽車領(lǐng)域。另外一些公司則擴展了這個概念，積極利用網(wǎng)上來自世界各地的學術(shù)界和商業(yè)界的創(chuàng)新思想家、發(fā)明家和問題解決能手。還有一些公司走得更遠，他們利用網(wǎng)上的創(chuàng)新論壇購買或競標自由發(fā)明家開發(fā)的產(chǎn)品，把創(chuàng)新挑戰(zhàn)變成了競賽。總部在英國的利潔時（Reckitt Benckiser）就通過官方網(wǎng)站上的RB-Idealink尋找新點子。

　　還有些公司用競賽的方式來利用自己員工的專業(yè)知識。百思買就鼓勵其銷售人員利用他們對消費者的熟悉，來參與一個在線的“市場預測”，即TAGTRADE。員工對一個特定的公司活動項目（如某個新產(chǎn)品的假日促銷）進行預測，而與實際結(jié)果最相符的預測者將得到一點現(xiàn)金獎勵或一個iPod作為獎品。TAGTRADE的結(jié)果往往比生產(chǎn)商的預測更加準確。

　　成功進行從理念到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化

　　現(xiàn)在，寶潔的產(chǎn)品發(fā)明有一半來自公司以外。自從本世紀初，公司平均6%的有機銷售增長大部分得益于這種開放式創(chuàng)新活動。然而，要將好的產(chǎn)品理念迅速成功轉(zhuǎn)化為消費者追捧的商品還需要付出更多努力。

　　培養(yǎng)能平衡短期和長期創(chuàng)新規(guī)劃的判斷能力顯然很重要。同樣，確保正在做的項目數(shù)目和類型正確也很重要―當然，這個結(jié)果因公司而異，主要基于增長目標和其他的具體戰(zhàn)略考慮來做決定。領(lǐng)先企業(yè)也認識到，每個新產(chǎn)品開發(fā)項目都是不同的，尤其是在各個不同階段所需的時間方面。他們會確保各個流程足夠靈活來應對這種可變性，同時保證能迅速、高效地將產(chǎn)品交付到市場。

　　實際上，新產(chǎn)品開發(fā)將生產(chǎn)流程極大地復雜化了，并且可能導致產(chǎn)品投放市場時間過長，因此，所有流程的總體效率尤其重要。沒有總體效率，決策就不會統(tǒng)一，而管理、流程和計劃就會偏離正軌，更加延長了交付時間。

　　許多公司仍然采用逐步進行的流程和項目來管理產(chǎn)品生命周期。相反，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者卻認識到了整體方式的價值，這種方式從更廣泛的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略出發(fā)，來處理績效管理、合作伙伴集成、管理勞動力績效和IT設施。

　　領(lǐng)先的創(chuàng)新者還用適當?shù)姆椒ㄖС诌@些活動，例如，在保持精益庫存的同時還在開發(fā)計劃和生產(chǎn)進度的制定過程中預留一些浮動時間以防止延期交貨，或交叉培訓員工，從而使重新部署員工突破瓶頸成為可能。

　　跨職能合作的方法也值得一提。例如，利潔時公司的創(chuàng)新項目就有品牌和營銷經(jīng)理的參與。兒童美術(shù)和工藝品制造商繪兒樂（Crayola）的研發(fā)部門則定期與公司的其他部門員工交流。在繪兒樂總部所在地賓夕法尼亞州伊斯頓的旅游點，研發(fā)部門還與來此進行手工活動的孩子和家長交流看法。他們在這里試|用顏料和蠟筆產(chǎn)品，對新產(chǎn)品提出反饋和意見。

　　高樂氏則與一家領(lǐng)先的美國零售商一起組成了一個跨職能團隊，來推動金斯福德（Kingsford）木炭品牌重振旗鼓。當時，金斯福德最吸引人的新特色―“真火凹槽”（Sure Fire Grooves）能讓木炭更快點燃，燃|燒時間更長，烹制食物更美味的優(yōu)勢非常明顯。因此，高樂氏與該零售商合作，在產(chǎn)品的上架布置方面下功夫，加大宣傳利用這種木炭燒烤的特殊體驗。結(jié)果，這個零售店金斯福德燒烤產(chǎn)品的銷售額在采用該營銷計劃的一年以內(nèi)就增長了13%。

　　以組合優(yōu)化為目標

　　開發(fā)吸引消費者的新產(chǎn)品，可以增加這種新產(chǎn)品獨特的潛在價值。當然，這也為每個新產(chǎn)品的商業(yè)論證提供了強有力的論據(jù)，使得辨別出（并篩選掉）對整個組合的差異性貢獻不大的產(chǎn)品變得更容易。因此，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司不是像許多公司那樣把越來越多的產(chǎn)品投入市場，而是把組合優(yōu)化（管理產(chǎn)品復雜性、巧妙調(diào)整存貨單位）放在第一優(yōu)先考慮的位置上。

　　讓我們看看一家全球美容化妝品公司的經(jīng)驗。在認真分析了消費者對其每個存貨單位（SKU）的評價之后，這家公司成功將其擁有4萬SKU的全球產(chǎn)品組合削減了近30%。公司的銷售和營銷團隊現(xiàn)在就能集中注意力把利潤最大的產(chǎn)品進行恰當?shù)幕旌希镜挠踔粮哂谧畛躅A期。

　　業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司還會用不同的方法衡量產(chǎn)品決策是否成功。AMR研究公司披露，大多數(shù)消費品行業(yè)的公司用銷售額而不是利潤來決定是否應該繼續(xù)生產(chǎn)一項產(chǎn)品或一個產(chǎn)品線。領(lǐng)先公司則認識到收益率這個數(shù)據(jù)也同樣重要。實際上，新增銷售額和新增利潤是衡量一個新產(chǎn)品成功的最佳指標―尤其是在與同一類型或同一細分市場內(nèi)的其他產(chǎn)品進行比較時。

　　當然，單獨使用這兩個指標中的一個進行衡量是不行的。比如，純粹依賴利潤數(shù)據(jù)做出的產(chǎn)品決策會歪曲對優(yōu)勝產(chǎn)品和失敗產(chǎn)品的判斷，因為這樣的決策并沒有把運營成本考慮在內(nèi)。平衡和優(yōu)化產(chǎn)品范圍，使之與從來源地到目的地的整個供應鏈成本（或稱服務成本）保持一致，才是正確的道路。例如，利潔時公司就用Air Wick電氣絕緣用油和Air Wick Xpress這樣的附加產(chǎn)品提高了其久負盛名的Air Wick品牌的市場份額。

　　產(chǎn)品種類過于繁復多樣，是有多重原因的。每個產(chǎn)品都有自己的品牌和銷售團隊領(lǐng)袖。要用更少的產(chǎn)品保持來之不易的零售貨架位置，任務實在艱巨。許多公司進行年度組合評審，但是由于內(nèi)部的勢力范圍之爭，很少有公司能成功削減提供給零售商的SKU數(shù)量。而且諷刺的是，當他們確實進行削減時，卻恰恰取消了在消費者當中占據(jù)相當?shù)匚坏漠a(chǎn)品。

　　領(lǐng)先的公司應對創(chuàng)新挑戰(zhàn)的方式與競爭者完全不同。他們認識到，產(chǎn)品組合過于繁復會把顧客弄糊涂，沖淡產(chǎn)品背后的品牌資產(chǎn)―尤其是當大部分產(chǎn)品內(nèi)容看上去都相同時―并增加了后期成本。流程規(guī)范化和采用跨職能的方式來進行產(chǎn)品生命周期管理，直接幫助了業(yè)內(nèi)高績效公司在創(chuàng)新投資上獲得高回報。

　　而最終把他們定義為創(chuàng)新者的，是要理解和取悅產(chǎn)品購買者的強大欲望。

　　流程規(guī)范化和采用跨職能的方式來進行產(chǎn)品生命周期管理，直接幫助了業(yè)內(nèi)高績效公司在創(chuàng)新投資上獲得高回報。

　　原文經(jīng)許可摘自埃森哲旗下《展望》雜志2009年1月號。埃森哲公司2009年登記版權(quán)。姜曉珊譯。

　　Daniel D. Chow領(lǐng)導埃森哲Process and Innovation Performance團隊的快速創(chuàng)新和增長領(lǐng)域。Mark Fera是埃森哲的Merchandising