很多經(jīng)理人對戰(zhàn)略的真正含義認識不清。在今天這樣一種競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，這是非常危險的。公司要打造競爭力，就必須有好的戰(zhàn)略，再沒有別的能為股東和社會創(chuàng)造財富的方法了。企業(yè)要生存，戰(zhàn)略也是絕對必要的。因此，如果負責公司健康成長的經(jīng)理人對戰(zhàn)略還有錯誤認識的話，那就太難理解了。

　　有時，對戰(zhàn)略缺乏正確的認識反映了領(lǐng)導(dǎo)方式與抽象概念之間的矛盾。有時，這種缺乏是因為他們對結(jié)果或行動有先入為主的想法而造成的。因為經(jīng)理人在工作中學(xué)習(xí)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于具體、特定結(jié)果的偏好導(dǎo)致這些經(jīng)理人錯誤地認為這就是戰(zhàn)略。在這方面有六個常見的誤區(qū)。

　　這些都不是戰(zhàn)略

　　關(guān)于行動的謬論。把行動與戰(zhàn)略相混淆，這也許是最常見的錯誤。對于“我們應(yīng)如何實現(xiàn)增長？”這個問題，經(jīng)理人往往會給出很多備選答案。例如進入新市場，或者培訓(xùn)銷售工程師去多賣產(chǎn)品，或者增加銷售拜訪的次數(shù)，或者推出新產(chǎn)品。做什么都可以!

　　戰(zhàn)略家會問三個問題：哪里，如何和什么。“哪里”指的是目的地，也就是企業(yè)最終要達到的結(jié)果。“如何”指的是戰(zhàn)略的范疇。這兩個問題的答案可以為企業(yè)提供實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所使用方法的線索。“如何”不會告訴你應(yīng)該怎么做，而只是建議方向和以何種方式實現(xiàn)目標。

　　“什么”是指利用既定的戰(zhàn)略來實現(xiàn)既定目標所必須采取的行動。要保持行動的長期一致性，就必須根據(jù)戰(zhàn)略來制定行動。經(jīng)理人應(yīng)該能夠創(chuàng)造性地使用資源，包括現(xiàn)金、人員、資產(chǎn)等，來執(zhí)行戰(zhàn)略。運用這些資源的行動屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇。它們不是戰(zhàn)略。幫助我們制定戰(zhàn)略的是我們從行動中所獲取的洞見，而不是行動本身。

　　戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略相輔相成。為了使戰(zhàn)略取得成果，行動是必要的。但如果是一個沒有計劃的行動，不管如何勤勉都不能達成理想的目標。孫子說過：謀無術(shù)則成事難，術(shù)無謀則必敗。

　　規(guī)模的誘惑。當企業(yè)的經(jīng)理人被問到如何實現(xiàn)既定目標時，他們中的一些人給出的答案是多做點。他們會去增加更多人力，授權(quán)更多經(jīng)銷商，開放更多網(wǎng)點，擴大生產(chǎn)，或者干脆就是更努力地工作。如果這只是關(guān)系到接觸更多的客戶，或加大生產(chǎn)滿足被抑制的宣傳畫冊設(shè)計需求，或更努力地工作等如此簡單的事情，擴大規(guī)模也許能發(fā)揮作用。公司很可能已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，并且也在發(fā)揮作用。但擴大規(guī)模不是戰(zhàn)略。如果目前的方法無效，再加大努力也不大可能產(chǎn)生相應(yīng)效應(yīng)。

　　如果這種努力是建立在公司成功的商業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，那加倍努力可能有效。戴爾可能會在非洲的斯威士蘭（Swaziland）建立一個大規(guī)模的呼叫中心，并在互聯(lián)網(wǎng)預(yù).訂系統(tǒng)上使用當?shù)卣Z言。在這種情況下，戴爾公司擴大了其戰(zhàn)略，使其能在一個新的國家里服務(wù)企業(yè)客戶。

　　擴大規(guī)模是類似于捕魚把網(wǎng)撒得更廣或是用更大的網(wǎng)。但漁民都會告訴你，如果魚在其他地方，這么做也是毫無用處的。要抓住客戶，公司必須先知道顧客想要什么。公司必須了解顧客更喜歡什么，哪里可能找到他們，以及如何說服他們。然后利用這些信息，以最有效的方式為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。這是戰(zhàn)略。沒有它任何業(yè)務(wù)都發(fā)展不起來。多工作、多努力可能會使我們以為這就是戰(zhàn)略，實際上這不是。

　　高質(zhì)量、低成本以及優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，這些都不是戰(zhàn)略。成本的降低意味著公司產(chǎn)品的定價也可以降下來。但積極降低成本或提高生產(chǎn)力并不構(gòu)成戰(zhàn)略，提高質(zhì)量也不是戰(zhàn)略。

　　在一個產(chǎn)品類別中，每一個價格點上都有一個可接受的質(zhì)量標準。客戶會在幾個價格相同的競爭性產(chǎn)品中剔除質(zhì)量較差的。他們會避免因產(chǎn)品質(zhì)量達不到他們的期望而不得不接受的售后服務(wù)。通過提高質(zhì)量超過競爭對手，公司可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。但被競爭對手趕上甚至超越也不需要太長的時間。質(zhì)量是一個移動靶。你必須不斷改進來挽留顧客。這就是為什么質(zhì)量不是戰(zhàn)略。

　　客戶服務(wù)也不是戰(zhàn)略。公司可以通過為客戶提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)，構(gòu)成一時的優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢不太可能持久，對手很可能會趕上來。 波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中稱降低成本，改善品質(zhì)，客戶服務(wù)為“運營效益”。他提出那些因素不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與為客戶創(chuàng)造價值有關(guān)，與做選擇有關(guān)。如果你選擇了其中的一條路，就不能選擇其他的了。

　　損害競爭對手不是戰(zhàn)略。在一次探討機遇的會議上，一位咨詢師問一家客戶公司的經(jīng)理他們打算如何更快地增長。對方的銷售和營銷經(jīng)理自信地回答說，他們會消滅弱小的競爭者。

　　他認為，低價產(chǎn)品將削弱競爭對手，并促進自身業(yè)務(wù)的增長。這個想法的錯誤在于把戰(zhàn)略的重點放在競爭上，而不是客戶身上。損害競爭對手能推動增長的想法是錯誤的。

　　公司的戰(zhàn)略必須能幫助公司為未來做好準備，以確保其健康長久地經(jīng)營。對市場的領(lǐng)頭者，尤其是占據(jù)市場主要份額的公司來說，它們可以采取的戰(zhàn)略也許是在一個不斷增長的市場里策劃增加使用機率和創(chuàng)造新的利基市場。在為客戶創(chuàng)造新的和令人信服的價值時，也可能存在重大的增長機會。而當公司集中精力去損害競爭對手時，就不會去開創(chuàng)無人競爭的市場。

　　年度運營計劃不是戰(zhàn)略。大多數(shù)公司都花大量時間(通常是三個月）去準備所謂的年度運營計劃（AOP）。年度運營計劃也被稱為戰(zhàn)略計劃，但通常這里面是沒有戰(zhàn)略的！

　　管理大師明茨伯格（Henry Mintzberg）強調(diào)：“經(jīng)理人并不總是需要把戰(zhàn)略計劃正式化。有時他們必須使戰(zhàn)略靈活一點，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。”這一點上，年度運營計劃是無法達到的。

　　戰(zhàn)略是深入洞察后的產(chǎn)品，年度計劃是一個行動綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是一個大方向，允許試驗、適應(yīng)和從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。年度計劃是根據(jù)既定計劃，以往成功的理由或失敗的教訓(xùn)等來執(zhí)行。年度計劃有用嗎？是的，這是肯定的，但如果它偽裝成戰(zhàn)略，就沒什么用了。

　　這樣的才是戰(zhàn)略

　　那么什么是戰(zhàn)略呢？一個好的切入點就是認識其鮮明的特點。

　　1、擁有長遠的目標。戰(zhàn)略必須為目標服務(wù)。《簡明牛津字典》上注釋說，戰(zhàn)略是一個計劃，旨在實現(xiàn)某一特定的長遠目標。

　　我們都聽過企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略這些術(shù)語。它們是在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功所必備的計劃。

　　公司戰(zhàn)略處理的問題包括企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)，以及應(yīng)該如何管理它們。競爭戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)品牌定位公司注的是企業(yè)應(yīng)如何在所從事的業(yè)務(wù)中保持競爭力。增長戰(zhàn)略幫助公司增加收入或提升市場份額。職能戰(zhàn)略是指生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、市場營銷和其他部門的計劃。它們是從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略中衍生來的，應(yīng)該和以上戰(zhàn)略保持一致。為實現(xiàn)長期目標，職能戰(zhàn)略必須整合到公司里。

　　2、利用能力和資源。要實現(xiàn)雄心壯志，公司要正確部署它的資源，如現(xiàn)金、人力、技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施及其他。戰(zhàn)略決定以何種方式使用它們。只有當戰(zhàn)略充分利用了公司的獨特優(yōu)勢，它才是有效的。反過來說，如果戰(zhàn)略忽視公司優(yōu)勢而追尋投機的目標，就是失敗的。

　　這是否意味著企業(yè)只應(yīng)該追尋與現(xiàn)有資源相匹配的機會？不是的。創(chuàng)業(yè)型的公司往往可以成功進入對它們來說毫無經(jīng)驗的市場。之所以能夠這樣做，是因為它們獲取了或培養(yǎng)了成功所需的相關(guān)技能。如果公司已經(jīng)擁有一些相關(guān)的技能和資源，它就能更快或更好地應(yīng)用這些技術(shù)和資源。戰(zhàn)略管理的鼻祖安索夫（H. Igor Ansoff）在其著作《公司戰(zhàn)略》中 用“產(chǎn)品使命”矩陣，來解釋為何公司的使命—連接過去和現(xiàn)在的鏈條—是多元化風(fēng)險管理和其他增長戰(zhàn)略風(fēng)險管理的手段。

　　3、創(chuàng)建戰(zhàn)略是一個綜合的過程。為什么諾基亞能看到電信業(yè)的光明未來？是什么給了瓦格爾（Narayanan Vaghul）和卡馬斯（KV Kamath）信心來改造ICICI銀行（這家銀行一直是政府和工業(yè)界贊助的發(fā)展金融機構(gòu)，只提供項目融資），使之成為印度的第二大銀行呢？

　　兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)人都擁有洞察市場的能力，和預(yù)見變革創(chuàng)造機會的遠見。他們分析數(shù)據(jù)了嗎？可能吧。但這些數(shù)據(jù)也是有關(guān)過去的。他們的決定是有關(guān)未來的。除了分析，他們用自己的知識和信念來判斷世界將如何改變。他們相信自己的直覺。他們利用明茨伯格所稱的“綜合”過程來規(guī)劃戰(zhàn)略，即通過整合數(shù)據(jù)、市場知識、技術(shù)、流程以及對事件和趨勢將如何塑造未來的洞見等。戰(zhàn)略的制定是直觀且富有創(chuàng)造性的。有些人幸運地擁有它。其他人—事實上是所有人—都可以通過培訓(xùn)和實踐來學(xué)習(xí)。

　　4、戰(zhàn)略具有可適應(yīng)性，且是動態(tài)變化的。或許戰(zhàn)略最重要的一個特點是它是關(guān)于未來的。戰(zhàn)略的執(zhí)行環(huán)境總是在不停地變化。客戶會變，競爭者會有所反應(yīng)。他們是受社會變化影響的。例如政府管制，人們接受或拒絕新技術(shù)，客戶的需求、需要和欲望的改變不僅是因為他們的年齡增長了，也因為他們學(xué)習(xí)和經(jīng)歷的積累。

　　動態(tài)的環(huán)境和競爭對手的行動都會給企業(yè)帶來風(fēng)險。要取得成功，戰(zhàn)略就應(yīng)該和這個不斷變化的世界一起改變，必須適應(yīng)變化的一切。

　　5、戰(zhàn)略是當務(wù)之急。戰(zhàn)略不是做事清單。問題不在于做得更多或更努力。優(yōu)質(zhì)、高效和低成本是必須的。客戶想要這些。但它們不是戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)計劃也不是戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略是一項為博取和留住客戶的青睞，而制定的長期的旨在達到成功的計劃。你可以通過設(shè)計時尚但價格合理的的產(chǎn)品來達到這個目的。也可以通過低價生產(chǎn)和銷售某一種產(chǎn)品來達到這個目的。也可以成功地把超凡的質(zhì)量與非常有吸引力的價格結(jié)合起來，以達到這個目的。

　　戰(zhàn)略是一種行動模式，旨在實現(xiàn)一個長遠的目標。好的戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)成功、提升盈利能力所必需的。不當?shù)膽?zhàn)略則會導(dǎo)致災(zāi)難。

　　原文經(jīng)許可摘自EBF（www.ebfonline.com）雜志2007年秋季刊。EBF是歐洲管理學(xué)院協(xié)會（CEMS）旗下的雜志，目標讀者是世界各地的高級經(jīng)理人。由Caspian Publishing公司出版。VN Bhattacharya是戰(zhàn)略管理的顧問。吳筱丹譯。