聚焦本土/延遲全球化戰(zhàn)略

　　首先提出一個框架跟大家分享，就是我們想找到增長來自哪些地方，可以進行樹型圖分析，從三個緯度去看它。

　　增長樹 第一個是現(xiàn)有客戶和新客戶這個緯度。你會有一些現(xiàn)有客戶，一些現(xiàn)有的客戶的發(fā)展會獲得更高的收入。還有一種方式尋找新的客戶。

　　第二個增長緯度就是現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。你可能是將現(xiàn)有的產(chǎn)品進行一些修改、擴張，另一種方式是發(fā)展出全新的產(chǎn)品線。

　　第三個緯度就是區(qū)域，一個新的區(qū)域、新個國家，這里我用的區(qū)域可以意味著你在國內(nèi)進行擴張，也可以指在國外進行擴張。

　　現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有產(chǎn)品以及現(xiàn)有區(qū)域，加上新客戶、新產(chǎn)品、新區(qū)域，意味著在這個樹型圖上可以找到八個不同的組合方式。在你公司內(nèi)部就可以針對不同的增長方位制定不同的戰(zhàn)略。

　　我問過很多公司，讓他們找出三個最重要的公司的增長的區(qū)域。經(jīng)常看到高級管理層里，大家對增長來自哪一個方位，大家是有不同認識的。我覺得這樣的樹型圖可以幫助大家很快達成一致。

　　為什么要明確增長點來自哪里，這涉及到增長能力，比如說要開發(fā)新客戶的能力和我們開發(fā)新產(chǎn)品需要的能力是不一樣的。比如說開發(fā)新客戶需要更強的銷售、營銷市場的勢力，如果開發(fā)新產(chǎn)品，可能內(nèi)部要有更強的工程設計能力，不僅有設計人員，也要有懂銷售的人員。

　　增長動力和增長阻礙  第二要講的理論框架就是增長動力和增長阻礙。我找了很多高管人員，問他們你的公司要繼續(xù)增長，你覺得最主要的動力是什么？不是今后半年，比如兩到五年以后，你認為你們公司營收增長主要的增長動力是什么？

　　有些高管認為今后公司兩到五年，新產(chǎn)品、新服務是主要的增長動力。還有高管告訴我，我們企業(yè)的最大的優(yōu)勢是我們戰(zhàn)略制定非常正確，我們了解到底誰是我們競爭對手，定價也很合理，是經(jīng)過審慎的對競爭對手研究制定的等等。 這些公司高管給增長的動力給予不同的權重，有些側重于新產(chǎn)品，有些側重于新客戶，有些是區(qū)域性戰(zhàn)略。

　　我還會問，你認為今后這段時期影響公司增長的最大的障礙是什么？我讓這些高管寫下來公司的三大動力三大阻礙，然后讓他們坐到一起交換看看。基本上來講，很多企業(yè)他們的看法往往非常不一樣。

　　很多情況下企業(yè)增長不夠快可能是公司高管比較保守，這是一種增長阻礙。而另外一種情況，公司高管有非常好的戰(zhàn)略，非常清楚公司有什么資源，而且他們能很好的把資源同公司增長方向進行匹配。在這種情況下公司高管層可能是公司本身增長的動力，而如果高管動力不足、理念不正確會是公司增長的阻礙。 大概一年前我所調(diào)研的50家公司當中，發(fā)覺公司最大的阻礙是高管層本身，一年以后我發(fā)現(xiàn)最大的阻礙因素變成了流動性和資金來源，也就是融資的能力。這就意味著環(huán)境在不斷變化，動力和阻礙也不是一成不變的，需要不斷地了解審視。

　　全球化戰(zhàn)略的選擇 全球化的戰(zhàn)略有兩種方法，一種是公司一開始就全球化，一種是延遲全球化戰(zhàn)略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美國市場。

　　這樣做有不同的理由，比如說如果我本地區(qū)有很多客戶群，我首先應當努力抓住現(xiàn)有客戶，建立強大的本土市場。這是延遲全球化最大的好處。

　　第二個贊成這種方法的理由是你可以首先在初創(chuàng)階段盡力做好本地市場，如果一開始進入五六個市場，要保證公司人員、資源集中程度，這可能就影響公司成長速度。

　　第三個延遲全球化的理由是，公司集中做好本地市場，萬一出現(xiàn)問題可以集中力量迅速解決。不會所有區(qū)域都出現(xiàn)問題無法收拾。

　　全化的戰(zhàn)略也會帶來負面效應。有哪些負面效應呢？第一就是你會遇到很多模仿者，你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產(chǎn)品很成功，一開始就沒有搶占其他市場的話，就會遇到仿效者企業(yè)。第二如果你盡早全球化的話，可以在海外市場測試一下你的產(chǎn)品，學到經(jīng)驗教訓，運用到你們公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新方面。 下面舉一個星巴克的例子，是很好的延遲全球化的企業(yè)。

　　1988年的時候星巴克在西雅圖有12個門店，它首先擴張到美國的七個城市，他們不是一次性擴張到七大城市的。頭五年擴展到80個門店，這是新管理層的目標。80個門店有50個都集中在十英里范圍內(nèi)，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個過程中，他們一直在糾錯，尋找問題。他們問客戶，有什么體驗，這種體驗在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時他們要不斷進行員工培訓，他們和快餐店員工的工資是不一樣的。

　　大家一定以為星巴克發(fā)展起來之后是快速全面發(fā)展模式，其實不是，他們是一步步審慎地擴張的。在他們擴張過程中，積累了以往的經(jīng)驗，把本地市場發(fā)展的經(jīng)驗運用到新的市場，給他們帶來了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門店，都在美國國內(nèi)，沒有一家是北美以外的區(qū)域。

　　他們?yōu)槭裁丛缙诎l(fā)展那么快，動力是什么？首先第一大發(fā)展動力是有一個新的產(chǎn)品理念。第二點發(fā)展動力就是高級管理層。他們對自己的市場是關注的，非常自信，因為他們已經(jīng)成功的從零增長到800家門店，所以高層的確有魅力，有很多人相信他們。第三大發(fā)展動力就是人力資源。他們不是找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，員工流失率是很低的。

　　過了一段時間，他們開始考慮全球化了，他們還是賣同樣的產(chǎn)品，但他們開始關注新的區(qū)域，這是新區(qū)域的增長。

　　他們有幾個選擇進行全球擴張，首先做的是并購。1997年底1998年初的時候，有一家英國公西雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是發(fā)展到一定規(guī)模把自己賣給星巴克。星巴克決定買下這家公司。

　　星巴克對全球市場化戰(zhàn)略進行分析，他研究了市場機會，關注國家的GDP增長速度，以及愿意喝咖啡人員的比例是多少，做了競爭對手分析等。

　　星巴克進行擴張不是看國家，而是看城市，關注城市人口比較集中的區(qū)域。

　　他們在日本建立了一家合資企業(yè)，同時星巴克還把他們的經(jīng)營模式通過許可經(jīng)營的方式授予其他經(jīng)營者。合資的形式多種多樣，這家公司每個國家的全球化策略都不一樣。

　　再看看星巴克中國的發(fā)展特點，星巴克不是把中國作為一個整體加以研究的，他們把中國分成幾個大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、杭州及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，不同地區(qū)他們和當?shù)仄髽I(yè)的合資也是不一樣的。他們會研究中國當?shù)睾腺Y企業(yè)伙伴方給經(jīng)營帶來什么優(yōu)勢和實力。因為他們要決定到底是自己直營還是通過合資伙伴方經(jīng)營，而最近星巴克的方法是通過合資經(jīng)營的門店重新收購，把合資店變成直營店。

　　星巴克剛剛創(chuàng)立的時候，成長速度非常高，但隨著公司越變越大，要保持這么高的增速很難。這是重力效應。

　　過去三個季度，我們不僅看到星巴克有些公司的增長速度下降了，而且出現(xiàn)了零增長，甚至是負增長。有很多人把公司出現(xiàn)的任何問題歸結于現(xiàn)在外部環(huán)境不好，經(jīng)濟不景氣等等，但我的看法是，不僅過去四個季度，實際上星巴克西雅圖總部早在七個季度以前就開始出現(xiàn)了問題，我認為星巴克必須找到方法，維持他的產(chǎn)品競爭力。因為星巴克的理念并不是獨一無二的，并不是說無法仿效的。

　　可能有些市場消費者比較喜歡星巴克的經(jīng)營模式，但要多付30%的錢我愿意么？我不愿意。而且麥當勞也進入了這個市場，他賣咖啡只有星巴克咖啡售價的一半。

　　再來看一下盈利情況，星巴克一旦走到海外市場，利潤水平就下降了。他們要進行海外的擴張而進行投資。他們必須找到到底什么原因導致盈利水平下降，是不是投資方面更加審慎，還是經(jīng)營模式要改變，還是他們進軍的市場不足以支持這么高的盈利率。

　　星巴克關了很多門店，這次他們關了幾百家，他們要想存活下去的話，必須減價。

　　我現(xiàn)在講一個亞洲的例子，百度。百度的搜索引擎業(yè)務2000年起步，在此之后又擴展了自己的產(chǎn)品空間，在這個過程中，他們也慢慢面臨了瓶頸。是哪些呢？一旦公司發(fā)展速度不如以前快了，股價也減少了，就會面臨高管離職，有些是很有才能的人。這是全球的現(xiàn)象。他們的第一大阻礙是有才能的高級高管會走。

　　同時百度開始進行全球化進軍的時候也遇到了困難，百度第一個要進入的市場是日本，日本市場上，一直有人關注百度、關注Google。所以在日本也已經(jīng)早有日本版的Google或者百度。第二Google越來越聰明了，Google承認我們在中國徹底被百度打敗，所以他們要早點進入日本市場，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高級管理層，管理他們?nèi)毡镜臉I(yè)務。

　　我總結一下回到前面的增長框架，首先他們都有自己的特色產(chǎn)品，無論是星巴克還是百度，星巴克在整個發(fā)展過程中沒有生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品線，他們始終用自己的產(chǎn)品，他們的做法就是擴大現(xiàn)有客戶，在早期，一人一個禮拜喝一次，后來變成每個人上班之前都喝一杯。這是所謂的將現(xiàn)有的顧客抓好，進一步開發(fā)這些顧客，增加他們的消費頻率。然后他們拓展了新市場，進入新區(qū)域。

　　全球增長戰(zhàn)略

　　全球化有很多動因。有些企業(yè)發(fā)展早期就進行全球化擴張，主要有以下理由。第一飽和是重要原因。比如星巴克在美國開到800家門店的時候，美國也飽和了所以他要走出去。第二國內(nèi)市場不足。比如以色列不是很大的經(jīng)濟體，這個國家當中的人才要搞企業(yè)、找客戶，馬上就會想到國外找企業(yè)。第三個理由，即使國內(nèi)需求很大的產(chǎn)品，雖然中國市場很大，但太陽能發(fā)展速度比不上西班牙、德國等其他國家。所以你要增加產(chǎn)品的銷售短期內(nèi)必須先走出去，從其他市場營收，希望本土市場幾年后可以跟上。第四個重要原因，你可能有一個創(chuàng)新產(chǎn)品，但這個創(chuàng)新產(chǎn)品在說在國內(nèi)是非法的。有一種體育產(chǎn)品是體育彩票，有很多網(wǎng)上公司，他們就是網(wǎng)上的賭博，他們提供了很多創(chuàng)新產(chǎn)品。假如我在英國，我看英超，我有很多選擇來進行賭球，在北美，這是體育方面下注賭博是非法的。

　　談談這家以色列的公司，Check Point軟件公司，通過它來看如果進行早期全球擴張，如何進行，什么時候進行。

　　它1993年創(chuàng)立，這家公司的創(chuàng)始人非常感興趣的就是防火墻保護工具，那時候互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步。有很多公司早前快速發(fā)展主要的原因就是在合適的時間推出合適的產(chǎn)品，滿足市場的需求。他說我想要一個不僅僅要技術非常高超的產(chǎn)品，而且要便于客戶進行操作，不僅僅要將產(chǎn)品賣給世界上最聰明的工程師，而且要賣給每一個想要保護自己數(shù)據(jù)的普通人。

　　第二他告訴自己我必須進入全球市場，讓全世界注意到我的產(chǎn)品。他怎么做呢？他不斷贏得很多很多的獎項，通過世界上很多知名的大會上獲得獎項，提高了自己的知名度。

　　到2000年公司已經(jīng)實現(xiàn)了快速的增長。但真正讓人驚訝的不僅僅是這一點，是它的利潤率，利潤占收入中的比例從來沒有低過40%，不是毛收入而是凈利潤。這是一個非常驚人的成績了。這充分證明了他多么有創(chuàng)意，而且在成本控制方面是多么地成功。

　　公司頭24個季度中，之所以發(fā)展這么好，主要推動力是什么？經(jīng)過一段時間，這些動力還會繼續(xù)維持嗎？

　　首先第一推動力是管理團隊質(zhì)量。這個管理團隊質(zhì)量非常高。它有很好的戰(zhàn)略，目標就是建立互聯(lián)網(wǎng)上的安全防火墻，也不提供娛樂等信息。他在十個不同國家有自己的市場推動團隊。

　　第二點稅率很低，以色列政府一直非常重商，鼓勵公司留在以色列，在以色列進行研發(fā)，即使這些公司賺了很多錢，政府還是給他們很好的稅收優(yōu)惠政策讓他們的研發(fā)留在以色列。而且在以色列的研發(fā)成本比硅谷低50%。在美國的硅谷，軟件工程師每兩年跳一家公司，在以色列從來沒有過，所以有很高的忠誠度，很低的成本，而且有非常聰明的優(yōu)秀人才，這是完美的組合。

　　除了這些，Check Point認為，客戶關心的不僅僅是網(wǎng)絡安全的解決方案，他們希望獲得整體的信息技術的解決方案，所以Check  Point除了提供網(wǎng)絡安全產(chǎn)品，還開發(fā)了很多其他的像加密產(chǎn)品，或者金融的IT產(chǎn)品，人力資源管理的IT產(chǎn)品等等。他們還開發(fā)出了一個操作平臺，保證所有軟件同Check Point核心軟件是兼容的。他們善于站在顧客的角度考慮問題，不斷擴展他們提供的服務產(chǎn)品。

　　當然作為一家企業(yè)，一開始搞全球化也會有很多困難和挑戰(zhàn)，你必須向你的客戶證明，和其他競爭對手相比，我的產(chǎn)品為什么好，好在哪里。

　　從2000年以后，因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，增長率大量下滑，安全產(chǎn)品這個市場越來越成熟，其他公司比如思科也開發(fā)自己的網(wǎng)絡安全產(chǎn)品，所以他們需要找到一種新的增長點。一開始是一個單一產(chǎn)品，新客戶、新地區(qū)進行開發(fā)，現(xiàn)在他們需要轉化為多種產(chǎn)品，有可能去現(xiàn)有市場以及現(xiàn)有的客戶進行開發(fā)。所以他們必須調(diào)整自己的策略，他們做了4到5次的并購有的還是挺成功的。

　　下面談一個中國企業(yè)，有一個中國企業(yè)在早期就必須進行全球擴張，因為本地市場并不是那么大，尚德太陽能電力公司是針對全球市場的，創(chuàng)始人是澳大利亞的華人施振榮，這家公司2002年、2003年全部收入來自中國，但是收入總額很低，但是很快地進行全球擴張，德國和西班牙成為這家公司的主要目標市場。為什么會這樣做呢？主要動力是什么？阻力是什么？

　　首先他的技術非常強，高技術含量。第二它有風投基金支持，早期就接觸了資本市場，當時太陽能行業(yè)的企業(yè)的股價非常高，所以在一個好時候融到了錢，但沒有花掉，所以現(xiàn)金儲備非常充足。還有一點很重要的動力，他聽了一些咨詢師的意見，最后在歐洲選擇了兩個國家作為目標市場，這兩個國家沒有非常多的競爭對手。

　　不久以后這就成為了阻力，因為競爭很快出現(xiàn)了。一個很大的問題是管理層的能力，一個全球性的企業(yè)要管理起來不是那么容易。還有一個阻力就是這個行業(yè)是資金密集型行業(yè)。這里還有一個很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，將持續(xù)多久。還有一個外部因素，如果石油價格降低怎么辦。

　　從藍海/盈余到紅海/虧損

　　為什么公司創(chuàng)立早期高速增長很難維持呢？ 第一可能這個市場是發(fā)展早期，有人比喻成在藍海中游泳。如果在海中游泳，很多鯊魚，就把人撕成了碎片，海就變成了紅海。長遠來看，每個藍海都會變成紅海。

　　第二點，可能這個市場有非常大的局限性，比如你的產(chǎn)品是只有猶太人在某一個節(jié)氣會吃的食品，這個市場即使占了100%，遺憾的是這些產(chǎn)品其他人群不會買。

　　還有你的產(chǎn)品不適合非常激烈的競爭，比如說你有一個商業(yè)模式要求產(chǎn)品通過物流快遞公司進行快遞，而墨西哥的郵政局可以說有60%的遞送率是不錯的了。

　　還有管理團隊，大多數(shù)情況下，管理團隊起步的時候都是非常優(yōu)秀的，他們愿意拼命工作、愿意合作。但是很多時間這些管理團隊對系統(tǒng)的適應能力并不是很強，靈活性不高。

　　還有一個原因，早期的增長可能是建立在一個不合理的基礎上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是進行上門遞送雜貨，它應該做的是與現(xiàn)有雜貨店合作，因為這些雜貨店已經(jīng)和供應方建立了關系。Webvan說不要，我們要有自己的倉庫、車隊遞送貨物，結果三年時間這家公司就倒閉了，還欠著十億美金。

　　這里我想介紹一個公司eBay，eBay有創(chuàng)新性，建立了一整套基礎設施，最后幫助公司的發(fā)展，而且進一步推動了行業(yè)發(fā)展。它以前是非常成功的一家公司。現(xiàn)在eBay碰到一系列的問題，阻礙了它持續(xù)的增長，和星巴克的情況不太一樣，它不僅僅是增長率降低了，而且增長總額也減少了，甚至成為了負數(shù)。

　　eBay早期增長有哪些支柱呢？第一是客戶，網(wǎng)絡當中買家越多就可以吸引更多的賣家，賣家越多也吸引更多的買家，這是良性循環(huán)。eBay非常理解網(wǎng)絡效應，所以安排很多機制，吸引更多的買家、賣家。eBay做了一個信用指數(shù)，如果有人買了東西，就可以對賣家進行評分，淘寶不是第一個做的。通過這樣的概念建立了賣家的信用評級，非常明智。

　　第二把產(chǎn)品進行分類，eBay雇了一些產(chǎn)品分類專家，買家上網(wǎng)只要輸入關鍵詞很快可以找到他要找的東西。

　　還有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，當時eBay在網(wǎng)上做了一些廣告。

　　還有eBay有一個業(yè)績評估和管理系統(tǒng)，比如員工業(yè)績好你可以保留他，業(yè)績不好的話就必須讓他離開。這種過程很痛苦，有很多創(chuàng)業(yè)者非常善于發(fā)現(xiàn)人才，但是一旦這些人才不能做到他們的要求的話，他們感到很為難，不夠迅速、果斷。

　　到1999年之后，他們開始國際戰(zhàn)略。

　　eBay進軍全球有什么挑戰(zhàn)呢？一個挑戰(zhàn)是美國模式并不一定很好地適應海外市場，eBay完全是由交易所推動的機器，而有的國家人們上網(wǎng)就是為了花15分鐘、20分鐘看看好玩的東西，在其他國家可能想有這種購物的經(jīng)驗，這一點eBay沒有辦法提供。

　　他一開始是5倍的增長，后面變成2倍的增長。可以想象公司每年都要讓自己的員工數(shù)量加倍，這將給管理層帶來多大的壓力，不僅僅是增加員工，而且要增加優(yōu)質(zhì)員工，去掉不好的因素，這對管理層來說要求很高的。

　　還有一個挑戰(zhàn)，北美公司不愿意適應他人，他們往往通過美國人的眼光看世界上其他地區(qū)。

　　我們看一下eBay收入增長率，最近的情況是比較不好的，等于是虧損，比較接近我們在星巴克的情況，也就是說他的下滑不是2008年最后一個季度，也就是全球金融危機出現(xiàn)的時候，開始的下滑起步于世界金融危機席卷全球之前四個季度，如果說收益率降低是因為金融危機，那他們是在欺騙自己。

　　對于eBay管理層來說，有很多的驕傲自滿的情緒，因為他們一直是成功的，所以他們相信在其他市場也可以復制成功，但實際上并不是這樣。品牌命名公司eBay進入日本市場，就完全低估了日本市場上雅虎的實力。

　　雅虎日本是日本網(wǎng)絡市場上的領袖者，占了日本拍賣市場絕大部分的份額。eBay進入日本市場的方法是尋找合資伙伴，于是eBay找了NEC，負責這家合資企業(yè)的領導人卻沒有任何網(wǎng)絡的經(jīng)驗，而且他們同雅虎競爭模式相比沒有什么太大的優(yōu)勢，因為雅虎所收的傭金比較低，而eBay比較高，他說我們在美國就是這樣做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的銷售額不斷地下降，虧損兩年以后，eBay不得不撤出日本市場。

　　下面講講eBay在中國的經(jīng)歷，在中國也有很多eBay的仿效者，于是eBay決定進入中國的方式就是收購中國類似的企業(yè)，比如eBay收購了易趣1/3的股份，很短的時間內(nèi)eBay屬于易趣的最大的股東，過一段時間eBay又想完全收購易趣100%的股份，但他們沒有想到的是他們的競爭對手幾乎兩年內(nèi)就把他的市場份額擠占掉了。

　　我覺得eBay首先沒有很努力地了解中國消費者的心態(tài)，他們認為美國的做法到中國也行，但他沒有想到有些中國消費者除了買東西還需要良好的購物體驗。如果說后臺出現(xiàn)交易問題，eBay的后臺還是在美國加州，解決這個問題可能花很長時間。

　　eBay還有這樣的看法，認為我們是100%的外資企業(yè)，而淘寶是100%的中國企業(yè)，政府肯定歧視我們。

　　之所以分析這些原因，因為我覺得這個例子非常經(jīng)典，叫文化錯配。我們一定要盡力避免eBay在易趣項目中犯的錯誤。很多企業(yè)都沒有從類似的案例當中吸取教訓，大家都很自信，因為我們在本國發(fā)展很成功，所以我們在國外也可以成功。很多企業(yè)到國外容易忽視當?shù)匚幕彤數(shù)氐娜耸啃膽B(tài)的重要性。很多美國的公司來到中國都從美國派來CEO，如果中國企業(yè)到海外去，你們不能簡單的說把北京的領導派到美國去，有很多企業(yè)都會這樣做，但這并不是正確的方法。

　　增長的市場份額/擴大的市場規(guī)模這堂課我們談談平衡，擴大市場份額和市場規(guī)模的關系。這點很重要，你向市場提供新產(chǎn)品之前必須要教育好整個市場，提高市場對這套產(chǎn)品以及理念的認識。 我曾經(jīng)看到一兩家企業(yè)的案例，有一個產(chǎn)品出現(xiàn)，滿足一些消費者需求，比如說醫(yī)療需求，而這家企業(yè)失敗了，因為他們沒有辦法教育好市場，而且不理解整個市場的復雜性，三四年之后再會有一個人出現(xiàn)，將會把他們的理念和產(chǎn)品推向市場，最終實現(xiàn)成功。這證明，產(chǎn)品的發(fā)明者往往和一個失敗的公司聯(lián)在一起。有可能是進入市場進入的太早，但有的時候只是因為你沒有在教育市場方面把工作做到位。這對很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是一個基本問題。

　　不僅僅是新的企業(yè)面臨這個問題，老公司也會面臨這個問題，只要推出的產(chǎn)品，就意味著你需要教育市場。

　　下面介紹一個案例，這家公司叫瑞思邁，主要的產(chǎn)品是針對睡眠呼吸中斷的病人，這個病在男性當中比較普遍。

　　一開始進入這個疾病治療領域的企業(yè)叫作偉康公司，是一家美國企業(yè)，他認為這種疾病主要是咽喉部分阻止了氣流順暢進入呼吸道。通過醫(yī)學專家的研究發(fā)明一種裝置，這種裝置又被行業(yè)內(nèi)稱作反向吸塵器，這種裝置幫助你的咽喉被氣流沖開，防止人們睡眠當中出現(xiàn)呼吸終止。

　　后來有另一家公司成立了，叫瑞思邁。下面我分析一下瑞思邁公司成長的幾個階段，他們成長當中的動力和阻礙是什么，如何把一個產(chǎn)品概念推到市場上，形成新的市場。

　　瑞思邁是一個醫(yī)療設備制造商，必須要和其他人合作，比如醫(yī)生、診所。患者每年要支付5千美元，但真正的設備制造商也許只能賺20%，其他的醫(yī)療費用可能要支付給醫(yī)生、診所。在美國醫(yī)療保健領域中，哪些人的支持和推動更重要呢？當然是醫(yī)生、診所，他們將成為你的大使進行宣傳。所以他們首先去向產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士宣傳而不僅僅是向市場宣傳。

　　1992年到1996年，瑞思邁公司營業(yè)額從零增長到3,500萬美元，主要是在美國、歐洲、德國以及澳大利亞等其他地區(qū)。

　　之后瑞思邁對這個產(chǎn)品不斷的進行投資和改善，對非常成功的新的產(chǎn)品以及新的企業(yè)來說，最好是有一個很有活力的CEO，他們的CEO是很有人性的人，有可能被你打敗，但永遠不可能被你打垮，有很強的個性而且也非常專注。

　　瑞思邁在美國是后進入市場的，美國市場是比較理想的市場，因為美國醫(yī)療保險體制愿意為這個產(chǎn)品報銷，而且這個市場比較開放，北美人愿意討論自己晚上睡覺打鼾的問題。

　　還有一個問題，就是這個公司的高管管理能力怎樣，能管的多寬，能管理這個公司發(fā)展到多少國家。是用自己的公司的銷售團隊還是間接銷售團隊。它對進入其他市場多數(shù)是利用間接的第三方的銷售團隊。80%以上的銷售收入是來自三個地區(qū)的，美國、德國和法國。

　　現(xiàn)在瑞思邁和很多研究學者提出，有這個癥狀的人不僅僅有這個問題，而且還容易出現(xiàn)中風、心臟病等等。因此結論是如果有效控制睡眠呼吸暫停這種癥狀，就可以極大地降低心臟病和中風的發(fā)病率。

　　如果能明確這個癥狀和心臟病有明確的因果關系的話，這個市場將極大的增加。讓人們意識到這兩者之間有關系呢？關鍵是找出意見領袖。

　　瑞思邁很聰明，找到了美國橄欖球大聯(lián)盟，他們出現(xiàn)睡眠暫停癥狀的可能性的幾率更大。讓他們的妻子講講由于使用了瑞思邁的產(chǎn)品，解決了她們丈夫打呼的問題。獲得第三方的有權威、說服力的杭州印刷公司人士證明，可以極大地推廣產(chǎn)品的接受程度，擴大潛在消費群體。

　　在中國醫(yī)療設備行業(yè)也經(jīng)歷了一些變化，比如愛康公司，美兆國際健康管理公司。這些公司，早期市場需求主要來自兩個方面，一個是中國的超級富豪，第二類是跨國企業(yè)，他們要給外籍員工提供高級服務。有人說這塊市場是中國新的金礦，也就是高端醫(yī)療市場，我們相信這個市場肯定是高增長、高潛力的市場。但首先要創(chuàng)造市場上消費者對于這些產(chǎn)品服務的認知度，這是最大的挑戰(zhàn)，一旦可以克服這個挑戰(zhàn)，那就可以推出其他的新的產(chǎn)品，不僅僅是醫(yī)療產(chǎn)品。 本文由王小玫整理。

　　市場發(fā)展早期,有人比喻成藍海。

　　長遠來看，每個藍海都會變成紅海。

　　福斯特教授為中國企業(yè)家指點增長之道。

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