我本人是戰(zhàn)略學(xué)教授，所以希望從戰(zhàn)略的角度看待運營的問題，因為生產(chǎn)率不是一個簡單的運營管理問題。

我的整體看法是，分析一個企業(yè)的效率要從外部，內(nèi)部，技術(shù)三個層面來分析。所謂外部視角，理論上叫做“相對效率”，也就是在世界范圍內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)效率或者說企業(yè)的整體效率處于什么位置。這是一個橫向的比較。所謂內(nèi)部視角，理論上叫做“絕對效率”，也就是從內(nèi)部運營的角度講，企業(yè)在全國同行內(nèi)又處于什么位置。先看全球環(huán)境，再看國內(nèi)本行業(yè)，最后看到行業(yè)內(nèi)技術(shù)的變遷對企業(yè)來說意味著什么，就是我看待生產(chǎn)率問題的三個角度。

首先，與相對效率關(guān)聯(lián)的是全球一體化的大背景，這是一個伴隨著國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大背景。上世紀九十年代以后，發(fā)達國家陸續(xù)把他們本身不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到以中國為代表的發(fā)展中國家，這個趨勢整體上還在進行，一方面制造業(yè)仍然是我國接受產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個產(chǎn)業(yè)，另一方面，更多的高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始往中國轉(zhuǎn)移。甚至一些產(chǎn)業(yè)鏈高端的，諸如設(shè)計、營銷、物流等環(huán)節(jié)也越來越多的放到中國。

這樣的轉(zhuǎn)移路徑讓大家整體上感覺我們越來越往高端走，不再處于一個基本的低端的階層，但事實卻有另一番模樣。

大家看一看蘋果手機的全球價值鏈，就可以看到問題在哪里，一方面，所有整機的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（總共四十多個環(huán)節(jié)）全部都在中國由富士康這樣的企業(yè)完成，但是這么多環(huán)節(jié)加在一起占據(jù)成本的比例卻非常少。如果把蘋果手機的總成本算179美元，中國制造在里面能夠占據(jù)的成本是6.5美元，占的比例只有3.6%，也就是說雖然我們做了大量的工作，但到最后我們在這個蛋糕里所貢獻的部分只有3.6%。

這就是中國企業(yè)目前面臨的最大困境，我們在全球產(chǎn)業(yè)鏈里扮演著一個保姆的角色，做最臟最累最苦的活，得到最有限的回報。我們污染了環(huán)境，消耗了資源，甚至于不得已運營血汗工廠，最終的收獲卻不過如此，我們的投入和產(chǎn)出不成比例，原來具有相對優(yōu)勢的行業(yè)在左右夾擊中也越來越困難。

困境是很明顯的，一方面我們不具備往高端走的技術(shù)，另一方面，所處空間的地板也在不斷往上升。周邊國家的整體競爭力，尤其是在勞動力以及效率方面的競爭力一直在大幅上升。幾年前，廣東一些地區(qū)曾經(jīng)提出過“騰籠換鳥”的策略，把沒有競爭力的保姆產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到西部、內(nèi)地，吸引更有潛力、附加值更高的一些產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在看來這種策略并不成功，有個別領(lǐng)域把籠子騰出來了，把原來的鳥放走了，新的鳥卻沒有進來，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)真空的狀況。

我們曾經(jīng)有優(yōu)勢的傳統(tǒng)制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國生產(chǎn)，而現(xiàn)在被越南取代，中國的勞動力成本優(yōu)勢和東南亞國家比起來已經(jīng)蕩然無存。三四年前，我去一個號稱全球百葉窗老大的企業(yè)調(diào)研，該企業(yè)供應(yīng)大部分沃爾瑪?shù)惹莱鍪鄣闹械投税偃~窗，工廠設(shè)在杭州郊區(qū)。當時他們的老板對我說，成本的增加讓他們難以繼續(xù)留在杭州，正在考慮是把工廠搬到內(nèi)地諸如四川貴州，還是搬到越南，因為把東西運送到內(nèi)地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實是虧損的原因，但我認為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇

促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點，當然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因為拿地是最有效率的花錢方法，所以當時央企集杭州印刷廠中都去拿地。拿地后不急于開發(fā)，等市場變好后再注入旗下的房地產(chǎn)上市公司。他們內(nèi)部把這種模式叫孵化機制，用大量的資源、廉價的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團角度講這么做并沒有錯，但因為錢來得容易，在戰(zhàn)略投放時催成了規(guī)模導(dǎo)向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。

垂直一體化是能夠比較快帶來規(guī)模的方式，也是規(guī)模導(dǎo)向型錯誤的集中呈現(xiàn)。企業(yè)如何獲得資本，獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉(zhuǎn)換過程非常復(fù)雜，企業(yè)需要決定如何做，做什么，做了賣給誰，給誰賣等一系列戰(zhàn)略問題。但當資本來得太容易，接下來收回資本的過程相應(yīng)沒有壓力時，企業(yè)的商業(yè)模式很容易因此發(fā)生偏差。

理論上講，垂直一體化是有可能帶來更高效率的，因此很多中國企業(yè)希望通過打造自己的一條產(chǎn)業(yè)鏈以獲得更高的效率。中國企業(yè)在考慮這個問題的時候往往拿三星當導(dǎo)師，三星之所以能和蘋果抗衡，不就是因為它從零部件到產(chǎn)品全在自己掌控之下嗎？這難道不是應(yīng)該效仿的對象么？三星確實走通了產(chǎn)業(yè)一體化的道路，但不代表所有企業(yè)都要走及能走這條路。

一方面，行業(yè)層級太多，的確會增加很多成本，也會降低整體效率。中國的農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，就是如此。從這個角度看，整合一體化從戰(zhàn)略上講是有道理的，但是如果大家都想在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，可能過猶不及，比如中糧。中宣傳海報設(shè)計糧打造的是全世界最長的一條產(chǎn)業(yè)鏈，從糧食種植，到品牌產(chǎn)品一網(wǎng)打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒有成功先例，國際四大糧商只做原材料的部分，品牌產(chǎn)品有雀巢、達能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個領(lǐng)域，但若仔細看其產(chǎn)品組成，會發(fā)現(xiàn)所有的產(chǎn)品沒有一個系列在行業(yè)里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔憂的是染指乳品，中糧原來的邏輯是：因為我國有食品安全問題，如果整個產(chǎn)業(yè)鏈都控制在一個企業(yè)之下，理論上就可以生產(chǎn)出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經(jīng)營，破壞了這個邏輯，可能會牽一發(fā)動全身。

鏈條設(shè)計不好，不但效率不高還要承擔更大的風(fēng)險，容易出現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈一損俱損的狀況。很多當時大家追捧的行業(yè)，一旦景氣指數(shù)發(fā)生變化時都難以維持。比如有企業(yè)跟政府說做要做電解鋁，需要配備電廠，因為要建電廠，所以要給配備煤資源，旁敲側(cè)擊地拿到重要的煤資源，當時得到大家的羨慕。但現(xiàn)在市場不景氣，整個產(chǎn)業(yè)鏈從上到下都不好，風(fēng)險都得自己承擔。

曾有一位光伏企業(yè)董事長說，在一些行業(yè)要有兩個堅持：一個是成本領(lǐng)先，一個是垂直一體化。也就是說，很多行業(yè)不存在所謂的差異化路徑，這個觀點現(xiàn)在看來是錯的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業(yè)往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過聯(lián)盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價格跌到原來百分之十時，不得不去用巨大的代價解除長期合約，否則就會卡死在固化的鏈條上。

沒有絕對意義的成本優(yōu)勢

中國企業(yè)還容易犯一個戰(zhàn)略性的錯誤，就是信奉成本優(yōu)勢。事實上，從來就沒有絕對意義上的成本優(yōu)勢。

我去一些公司調(diào)研，他們在提高效率方面信奉“干毛巾也能擠出水來”，認為成本總是能砍的。沒錯，成本確實能砍，但是砍到極致的時候就會讓工人跳樓。砍成本只是一種方法，未必是陽關(guān)大道，一小部分企業(yè)可以這么走，但是更多的企業(yè)需要尋求技術(shù)方面的突破。目前來看勞動力成本砍不了，提高工人收入已經(jīng)定為國策。未來7年，中國人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數(shù)，藍領(lǐng)作為社會的底層，收入一定增加最多，勞動力成本只能快速膨脹。

另一方面，大家應(yīng)看到新技術(shù)對效率的提升作用非常巨大。這點不光在高科技領(lǐng)域，其他行業(yè)也是如此。過去二十年，中國制造業(yè)賴以生存的法寶是第二次工業(yè)革命的規(guī)則，即大規(guī)模高效生產(chǎn)。中國企業(yè)因此信奉規(guī)模越大，單位成本越低，TCL總裁李東生曾有一句名言：大不一定強，不大一定不強。所以當他看到法國湯姆遜的電視機業(yè)務(wù)要賣時，就義無反顧的買了下來，因為當時兩家企業(yè)加起來的規(guī)模是CRT電視機的老大。理論上，擁有全球最大的規(guī)模，就會有全球最低的成本，就可以用這個成本獲得更大的市場。沒想到技術(shù)變化太快，電視機市場迅速從CRT轉(zhuǎn)向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術(shù)。TCL認為可以拿規(guī)模換時間，給兩三年時間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤，去向平板電視轉(zhuǎn)型。遺憾的是市場沒有給那么多的時間，世界第一的產(chǎn)能最終也沒有被發(fā)揮出來。幾億歐元打了水漂，就是因為在技術(shù)方面做了較為保守的估計。

技術(shù)不是萬能的

在技術(shù)方面做太樂觀的估計也有風(fēng)險，比如比亞迪，希望整個技術(shù)跳到下一個層級，從傳統(tǒng)的汽車出發(fā)，不做油電混合，一下子跳到全電動。他們的邏輯是，油電混合領(lǐng)域已是通用、豐田領(lǐng)先，比亞迪要彎道超越的話，只有做全電動。但是現(xiàn)在看來對技術(shù)的估計太樂觀了，全電動車的春天還未來到。

當然，技術(shù)判斷往往很難，因為難以預(yù)測技術(shù)變化的軌跡和速度。通用電氣日前把自己新上市的一款熱水器放在美國生產(chǎn)，很多人覺得總成本一定很高，最后發(fā)現(xiàn)比在中國生產(chǎn)還要低。對于這個產(chǎn)品，美國產(chǎn)業(yè)界的高科技、快速反應(yīng)能力等因素看來比中國的廉價勞動力更為重要。

在這樣的環(huán)境下，企業(yè)如何應(yīng)對不確定是個難題。前些年，山東一家做棒球帽出口美國的企業(yè)調(diào)整了生產(chǎn)線。原來，歐美的棒球帽需求巨大，每個式樣可能需要做10萬頂左右，金融危機后，每個式樣的需求只剩下原來的幾分之一。企業(yè)的生產(chǎn)流程因此按照豐田的精益化生產(chǎn)方式進行改變。原來是三個大車間，第一個車間生產(chǎn)完運到第二個大車間繼續(xù)生產(chǎn)，大規(guī)模生產(chǎn)時比較成本最低。規(guī)模變小后，再如此做效率反而產(chǎn)品手冊設(shè)計就低了，現(xiàn)在把每個車間變成獨立完整的生產(chǎn)流程。對于小批量生產(chǎn)來說，這種精益化生產(chǎn)方式的效率是最高的。

總的來講中國企業(yè)要在戰(zhàn)略上應(yīng)對新格局。聯(lián)想的PC已經(jīng)是全球老大了，但戴爾的高管說是因為PC不是最核心的產(chǎn)品，我們把注意放在服務(wù)器等高毛利產(chǎn)品上。如果我們收獲的是別人放棄的，就要防止一直跟著別人走。

未來，很多行業(yè)的邊界會模糊化，最大的發(fā)展空間是在行業(yè)之間，兩頭會被慢慢的淡化。很多人可能不再用傳統(tǒng)手機、電腦，而是會用中間其他尺寸的通訊設(shè)備。所以對于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，應(yīng)該擁抱網(wǎng)絡(luò)化，那些和網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)有關(guān)聯(lián)的企業(yè)更應(yīng)該這么做。中國企業(yè)應(yīng)該從相對效率，絕對效率，技術(shù)效率等幾個方面去看自己所處的位置，弄清楚哪里是制高點，哪里是需要去占據(jù)的。

很多企業(yè)喜歡跟隨政策，認為政府支持的領(lǐng)域風(fēng)險就低。但這兩年跟著政策走的比如做新能源的企業(yè)很多沒什么好結(jié)果。做企業(yè)還是應(yīng)該多考慮企業(yè)層面的問題，考慮自己的核心競爭力在什么地方，關(guān)注可能給行業(yè)帶來影響的突出變革等。

滕斌圣，長江商學(xué)院副院長、戰(zhàn)略學(xué)副教授