編者按：康明斯和中國的聯(lián)系最早始于1975年，當時的康明斯董事長、將公司從小家族企業(yè)發(fā)展成全球領先的動力設備制造商的埃爾文·米勒（J.Irwin Miller）首次訪問中國。現(xiàn)在，中國已成為康明斯全球范圍內增長最快的海外市場之一。中國的業(yè)務已經占到了其全球業(yè)務的十分之一以上。康明斯目前在中國總計擁有20家機構，其中包括8家獨資和合資企業(yè)，全線產品都已經進入中國市場，14個發(fā)動機系列中已有8個在中國本地生產。2005年，康明斯（中國）投資有限公司副董事長王洪杰獲得了以埃爾文·米勒名字命名的首屆“杰出貢獻獎”，公司中國團隊做出的成績受到高度肯定。

　　王洪杰認為，康明斯之所以能在競爭激烈的中國發(fā)動機市場取得成功，有一個很重要的原因就是康明斯善于建立戰(zhàn)略伙伴關系，尋求與合作者獲得“雙贏”。進入中國30多年來，康明斯一直與合作伙伴保持著良好的關系，在幫助他們發(fā)展的過程中自己也獲得了發(fā)展。

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　　康明斯的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？在中國是如何做的？

　　第一，要保持有利潤的增長，保證相應的投資回報率。

　　第二，由于我們是一個獨立的發(fā)動機制造商，單獨的發(fā)動機是沒有辦法為最終用戶服務的，它必須要被安裝在車輛、船舶或者各種工程機械上才能夠最終發(fā)揮作用。這就決定了我們必須強化戰(zhàn)略合作伙伴關系。比如我們在全球和戴姆勒-克萊斯勒、小松等都是長期的戰(zhàn)略伙伴。在中國，我們和東風汽車也已經有20多年的合作歷史。

　　找行業(yè)領頭羊進行合作是我們的一個原則。我們在中國的戰(zhàn)略伙伴都是各自領域里的前三名。

　　第三，盡管我們技術領先、產品先進，我們仍然要不斷地降低成本。我們要把供應鏈不斷優(yōu)化宣傳畫冊設計。我們把很多產品拿到中國來制造，并且盡量在國內發(fā)展供應商。10年前我們發(fā)展的很多零部件的供應商，現(xiàn)在已經不光為我們中國合資公司供貨，而且被納入到康明斯全球供應鏈，為全球其他地方的康明斯工廠供貨。比如東風康明斯生產的配件早在七八年前就為康明斯全球供貨，還有浙江的供應商生產的油冷器、山西的供應商生產的齒輪等也在為全球供貨。

　　前面我說的戰(zhàn)略合作伙伴關系其實也包括了與供應商的關系——我們做的工作遠遠不是把圖紙交給這些供應商生產那么簡單，而是要從生產程序、質量體系等各方面長時間地花心血幫助、培養(yǎng)他們。最終如果供應商的成本降低了，那么我們的成本也降低了。

　　第四，要為員工創(chuàng)造一個最佳的工作環(huán)境，讓員工認為這是一個好公司，愿意在這里貢獻力量。我們認為這是應當提升到戰(zhàn)略層面的非常重要的事情。

　　第五，我們要成為客戶的第一選擇，要在產品的設計、交貨的時間、售后服務等各方面學會站在客戶的角度來想問題。

　　在中國，康明斯如何能夠成為客戶的“第一選擇”？

　　為他們創(chuàng)造價值。我也是一個中國人，我一直希望康明斯的產品除了能夠在中國制造之外，還能夠幫助中國領先的企業(yè)，為其創(chuàng)造價值，使其產品能夠國際化。

　　我們把全球最先進的產品與國際市場同步引進給國內的主機廠，從產品設計階段就與之開始密切配合，與他們的市場和研發(fā)部門分享國際上最新的行業(yè)動態(tài)和未來趨勢，使得他們的產品能夠出口到歐美等發(fā)達國家。

　　我記得2001年參加慕尼黑國際工程機械展的時候，國內的主機廠商大概去了幾百人，但是都沒有帶產品，他們很擔心自己的產品和國外產品有很大差距。

　　但是去年在拉斯維加斯的工程機械展覽會上，這種情況已經發(fā)生了很大的變化：國內去了8家廠商，拿去了30多臺設備，其中接近90%的產品都是使用的康明斯的發(fā)動機。

　　作者RICHARD LI為世界經理人雜志采寫編輯。